Egy mondatban: a digitalizáció szervezeti változás, amelynek az IT az eszköze. Nem IT-projekt, amelynek az üzlet a kedvezményezettje.
Ez a különbség elsőre szemantikainak tűnik. Valójában ez dönti el a projekt sikerét vagy bukását.
Hogyan látja ezt az IT - és miért félrevezető
Amikor egy digitalizációs projektet az IT osztály kap meg — ami a leggyakoribb eset — az IT természetszerűleg technológiai keretben gondolkodik. Kiválasztják a technológiát, megtervezik az architektúrát, megbecsülik a fejlesztési kapacitást, megírják a specifikációt.
Ez mind szükséges. De nem elégséges.
A technológiai keret nem tartalmazza a következő kérdéseket: Ki lesz a változás gazdája az üzleti oldalon? Hogyan fog változni a napi munkavégzés az érintett ügyintézők számára? Milyen kontrollpontok fognak megszűnni, és miket kell helyettük bevezetni? Ki kapja meg az új rendszerben keletkező adatokat, és mire fogja használni?
Ezek nem IT-kérdések. Ezek szervezeti és üzleti kérdések. Ha ezekre nincs válasz a projekt elején — az IT a legjobb technológiai megoldást fogja megvalósítani egy nem teljesen értett üzleti igényre.
A három szereplő, akinek mindig ott kellene lennie, és általában nincs
Az üzleti folyamat gazdája
Nem az osztályvezető — hanem az a személy, aki mélyen érti a napi folyamatot, tudja hol vannak a kivételes esetek, és felelős azért, hogy a digitalizált folyamat ugyanolyan vagy jobb minőségű eredményt adjon mint a manuális. Pénzügyi szektoros környezetben ez kritikus: egy biztosítói kárrendezési folyamatnál a compliance és a kivételkezelés ismerete nélkül a digitalizáció fele annyi értéket teremt, mint amennyit lehetne.
Az üzleti elemző, aki fordít a kettő között
Az IT nem érti teljesen az üzletet. Az üzlet nem érti teljesen az IT-t. Ez nem baj — ez a valóság. De ha nincs senki, aki a kettő között fordít, a félreértések a fejlesztési fázisban derülnek ki, nem a tervezési fázisban. A fejlesztési fázisban felfedezett félreértés tízszer többe kerül, mint a tervezési fázisban felfedezett.
A változásmenedzsment felelős
Az új rendszer megvalósulhat tökéletesen — és a szervezet mégis visszatérhet a régi módszerhez. Mert az emberek természetüknél fogva a megszokott megoldáshoz nyúlnak, különösen ha az új megoldás tökéletlen az első hetekben — és az lesz, minden új rendszer az. A változásmenedzsment felelős dolga, hogy a szervezet az új folyamatot fogadja el normának — mielőtt az éles bevezetés megtörténik.
Miért kerül mégis az IT-hez ez a feladat?
Három okból — mindhárom érthető, de egyik sem jó.
Az IT rendelkezik a technikai eszközökkel. Ez igaz. De a technikai eszközök nem egyenlők a projektvezetési felelősséggel. Az autószerelőnek is vannak eszközei — de az úticélt nem ő határozza meg.
"Az üzletnek nincs kapacitása." Ez általában azt jelenti: az üzletnek nincs dedikált ideje a projektbe fektetni. Ez szervezeti prioritás kérdése — és ha az üzlet nem tud időt szakítani a saját digitalizációs projektjére, az a projekt fontosságáról mond valamit.
"Az IT majd megcsinálja, mi csak elfogadjuk." Ez a legveszélyesebb — mert ha az üzlet passzív befogadóként vesz részt, az éles bevezetéskor fog kiderülni, hogy a rendszer nem azt csinálja, amit az üzlet valójában akart. Ekkor általában az IT kapja a felelősséget — igazságtalanul.
Egy minta, amit sokszor láttam
A projekt elindul. Az IT vezeti, az üzlet heti megbeszéléseken vesz részt, és jóváhagyja a mérföldköveket. A fejlesztés halad. Az éles bevezetésnél az üzleti felhasználók megkapják az új rendszert.
Az első héten mindenki lelkes. A második héten jönnek az első problémák — apró dolgok, amelyeket a specifikáció nem tartalmazott, mert senki nem gondolt rájuk. A harmadik héten az ügyintézők visszatérnek az Excel-fájlhoz, "addig amíg a rendszer stabilizálódik." Hat hónappal később a rendszer fut — és az Excel is fut. Párhuzamosan.
Ez nem az IT hibája. Ez annak a hibája, hogy a projektnek nem volt szervezeti gazdája az üzleti oldalon.
Mi lenne a helyes működési modell?
A digitalizációs projekt felelőse az üzleti oldal — a CIO, az operatív vezető vagy a folyamat gazdája. Az IT partner, aki megvalósítja, amit az üzlet megfogalmaz, és javasol technológiai megoldásokat.
Ez nem jelenti azt, hogy az IT passzív. Ellenkezőleg: az IT aktívan formálja a megoldást, javaslatokat tesz, figyelmezteti az üzletet, ha valami nem megvalósítható, vagy ha egy egyszerűbb megoldás is elérheti ugyanazt a célt. De a célokat az üzlet határozza meg — és az üzlet felel a változásért.
Pénzügyi szektoros vállalatoknál, ahol dolgoztam — CIO-ként is — mindig az volt a legsikeresebb projekt, ahol az üzleti vezető vállalta a projektfelelősséget. Ahol az IT kapta meg a feladatot "csináld meg" jelzéssel — ott a statisztika az iparági átlagot hozta: a projektek 70%-a részleges siker vagy bukás.
Mit jelent ez a FrontX-nél
A FrontX-nél az üzleti elemző nem opcionális és nem utólagos szereplő , hanem a projekt első embere. Feladata azonosítani az üzleti folyamat gazdáját, segíteni az üzleti igény megfogalmazásában, és lefordítani azt az IT számára.
Ez nem lassítja a projektet. Ez akadályozza meg, hogy a fejlesztés közepén kelljen visszamenni az alapokhoz.
Üzleti elemzői szolgáltatásunkat úgy építettük fel, hogy a fentieket fejben tartjuk. :-)
Ha digitalizációs projektet tervezel, és szeretnéd elkerülni a 70%-ba kerülést — szívesen konzultálunk: frontx.hu/kapcsolat
Gyakran ismételt kérdések
Miért nem IT-projekt a digitalizáció?Mert a technológia csak eszköz — a cél a szervezeti és üzleti folyamat megváltozása. Ha a digitalizációs projektet az IT vezeti üzleti gazdálkodás nélkül, a legjobb technológiai megoldás is egy nem teljesen értett üzleti igényt valósít meg. A projekt sikerét nem az dönti el, hogy a rendszer élesbe ment — hanem az, hogy a szervezet valóban megváltozott.
Ki legyen a digitalizációs projekt felelőse?Az üzleti oldal — a CIO, az operatív vezető vagy a folyamat gazdája. Az IT partner és megvalósító, nem felelős. Ha az üzlet passzív befogadóként vesz részt, az éles bevezetéskor fog kiderülni, hogy a rendszer nem azt csinálja, amit az üzlet valójában akart.
Mi a változásmenedzsment szerepe a digitalizációban?A változásmenedzsment feladata, hogy a szervezet az új digitális folyamatot fogadja el normának — mielőtt az éles bevezetés megtörténik. Ha ez elmarad, az emberek visszatérnek a régi módszerhez az első problémáknál. Ez az egyik leggyakoribb oka, hogy a technológiailag sikeres projektek üzletileg nem hozzák a várt eredményt.
Mikor mondható sikeresnek egy digitalizációs projekt?Akkor, ha a szervezet valóban megváltozott — nem csak a technológia. Konkrétan: az érintett folyamat mért mutatói javultak, a szervezet az új folyamatot használja a régi helyett, és a változás fenntartható — nem igényel folyamatos tűzoltást.
Behán László a FrontX Kft. ügyvezetője és társalapítója. Korábban a Signal Biztosító CIO-ja, a Groupama Biztosító fejlesztési és adattárház-vezetője, valamint a LeasePlan Hungaria igazgatóságának tagja volt operációs igazgatóként. 25 év IT és üzleti vezetői tapasztalattal rendelkezik a pénzügyi szektorban.
